普通人解决问题，而高手不让问题出现
中国有句古话叫做：“防患于未然。”的确，比起在事情发生后匆匆忙忙“救火”，将问题消灭在萌芽状态的处事方式更胜一筹。怎样才能成为解决问题的高手，做到防患于未然？「得到」《精英日课》的主理人万维钢老师告诉你：防患于未然也可以叫做“上工治未病”，需要从本质出发解决问题。
为什么他这么说？你不妨看看下文的解释，希望能给你新的收获。
扁 鹊 的 医 术 有 多 高 明
咱们中国文化有个特别有意思的特点，那就是喜欢追求高“境界”。你要说一件事儿的具体做法，那也许各家见仁见智；但你要说境界高，中国文化绝对是世界无敌。而我们心目中最高的境界，是“无”。
比如说战争，外国最厉害的也不过是百战百胜；咱们中国文化则认为百战百胜还不是最厉害的，最厉害的是“不战而胜”。再比如武术，外国最厉害的也不过是某一招；中国则是“无招胜有招”。
还有什么东西能比“无”更厉害呢？
“无”的境界体现在医学上，大约是《黄帝内经》中有个名句叫“上工治未病”。说最好的医生能在你的病症发作之前、在你还不知道自己会得病的时候，就把病给治好了，所以你根本就不用生病。这得有多高端？
这个高端还体现在，不但无病，而且无名。
有个著名的典故说，魏文王问扁鹊：“你们三兄弟的医术谁最高明啊？”扁鹊说：“我大哥的医术其实是最高的。他总是在别人还没发病的时候就把病治好，所以他的名气只限于我们家里。我二哥的医术次之，他能在症状初发的时候遏制住病情，所以他只在我们村里有些名气。”“我的医术其实最差，我都是看人病情很严重了才开始治，动不动就做大手术，一天天的双手沾满鲜血，用的都是猛药……结果我名气反而特别大，诸侯都知道我。”你是不是觉得扁鹊他大哥的境界实在是太高了。不受罪、效果好、成本低，如此厉害还不留名，什么医生都比不了这样的医生。你不赞叹行吗？
但是你也就只能赞叹了。人们在各行各业的场景中引用扁鹊那个典故，全都仅限于赞叹，没有一篇文章是研究可行性的。
如果你是一个管理者，上工治未病这个道理，应该如何应用到治理国家和管理公司上呢？有什么可执行的操作指导吗？
今年三月刚刚出版了一本新书，叫《上游：在问题发生之前解决问题》（Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen），作者是“希思兄弟”中的弟弟，丹·希思（Dan Heath）。
我喜欢希思兄弟所有的书。《决断力》《黏住》《瞬变》《行为设计学》，这本《上游》我不知道为什么哥哥奇普·希思没参与，但是也很好。
丹·希思在杜克大学研究管理学。作为一个现代学者，他没有说一些很玄妙的话让你自己去领悟，而是研究了大量的案例。这些案例也许能告诉你什么是“治未病”，治未病的难处在哪，以及如何治未病。
上 游 治 未 病
举个例子，Expedia是一个在线订机票、订旅馆、租车的公司，大约相当于中国的“携程”。它在2012年发现，客服电话中，每年有两千万个，都是关于顾客订了票之后找不到行程单的。
这可是个大数字。考虑到客服人员的工资，每个电话的成本是5美元，两千万个电话就是一亿美元。就为了解决顾客找不到行程单的问题，你每年要多花一亿美元。那我们为啥不能把这个问题消灭在萌芽状态呢？
Expedia意识到这个问题，是因为他们搞了个统计。不统计不知道，一统计才知道原来在网上最后订了票的顾客中，有58%的人都打过客服电话——而打电话的所有原因中排第一位的，就是找不到行程单。
为了解决这个问题，公司成立了一个多部门联合的作战室。调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址，或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。
于是技术团队在网页上做了调整，包括让顾客填写两遍邮箱地址，提醒顾客去找找垃圾邮箱，并且设计一个按钮，让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从58%降低到了15%。
与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决，不如改进网页、让问题根本就不出现，就像Expedia这次行动，是一个治未病的典型案例。
其实这还不算治未病。
“上游”这个书名，也出自一个典故。从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子，赶紧把孩子救了上来。刚救完一个，又漂来一个溺水的孩子，他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来。
于是这两个人中的一个人说：“我不在这里救孩子了，我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。”
在下游解决问题，你只是被动地做出反应，是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。
但是“上游”有很多层面。在Expedia这个案例中，网页设计固然是电话客服的上游，但是网页设计的问题还有上游。
为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度，公司才意识到网页设计问题呢？两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题，公司又何必花那一亿美元呢？
那才是真正的上游，那才叫治未病。Expedia的上游问题，本质上是体制问题。
为 什 么 解 决 上 游 问 题 不 讨 喜
在上游解决问题，对公司任何部门都没有好处。
我们假设Expedia有三个部门：营销部负责吸引客户，技术部负责网站建设和维护，客服部负责电话客服。那其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢？
客服部肯定不会。电话越多，客服部就越重要，就越需要更多的人力和财力，权力就越大，客服部喜欢电话多。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。
Expedia的CEO说：“现代企业的分部门制度，给了每个部门一个不同的聚焦点。”
这么做的好处是能够提高效率，每个部门都非常清楚自己的任务是什么，只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得近视了，只专注于自己部门的事，没有全局思维。
没有全局思维，就没人会想到去上游看看。而这还不算部门之间横向的利益竞争。
希思打了个比方。从前有两个交通警察，他们的使命都是要减少交通事故。第一个警察发现一个事故多发地段，有个坡，人们容易开快车，视野还不好很容易出事。
于是这个警察就把自己的警车停在路边最显眼的地方，司机远远就能看见警车，怕吃罚单赶紧主动降速，结果这个地段就没有了事故。
而第二个警察的做法是躲起来，不让人看见他的车。等司机已经违章超速了，他再过去把车拦来下开罚单。
你想当哪个警察？
第一个警察是治未病的，他把事故消灭于萌芽状态，他防患于未然。但是没有人注意到他的工作，他就如同是扁鹊的大哥。
而第二个警察是扁鹊，每次出去都能得到一大堆罚单，完成了任务指标，工作高度可见，可能还会立功得奖。
那如果治未病都是大哥的下场，谁还去治未病呢？
所以这是一个体制问题。你抱怨什么世道太黑、有关部门贪图一己私利、人性太自私这些并没有用。正所谓“凡夫畏果，菩萨畏因”，老百姓本来就看不到上游。但是我们需要能在上游解决问题的系统。
上 游 问 题 的 重 要 性
我们把问题分为有单纯问题、两难问题和“棘手”问题（2），上游问题就常常是棘手的问题。上游问题往往是模糊的。你说不清哪里是上游，你看不到立即的反馈，你不一定知道做与不做有多大区别，你就算做了，见效也会很慢。
比如说，一个地方的犯罪率太高，你说这个问题的上游在哪？应该怎么防患未然？是应该安装更好的报警系统吗？是加强警察在这里的巡逻威慑犯罪吗？还是说要致力于教育，让孩子们长大不要变成犯罪分子呢？
又或者是应该先把这些孩子的母亲给安排好，每个女性怀孕的时候都有良好的精神状态和好的经济状况——毕竟萨波斯基在《行为》这本书里说过，人与人之间的不平等，在出生之前就已经体现出来了……
希思不仅仅告诉你“上游很重要”。他通过大量的访谈和调研，通过真实的案例和数字，告诉你上游问题到底有多么重要。
最典型的案例就是美国的医保。美国每年投入到医保中的花费占到了GDP的20%，这是一个非常高的数字。
这些钱没有白花，美国的医疗技术水平是全世界最高的。不论是癌症治疗、心脏搭桥手术、膝关节置换、胯关节置换、肾脏移植等等，美国绝对是首选。
但是，美国人民的健康水平，在发达国家中却排不上号。
对比之下，挪威也是把GDP的20%投入到医保上，但是挪威人民的健康水平却是全世界最好的。
为什么呢？因为挪威治的就是未病。
美国关注的是健康的下游问题，是得了病之后如何治病。挪威则是更关注上游，是让人如何不得病、少得病。挪威医保投入在上游和下游的资金比是2.5:1。
比如美国人生小孩几乎就没有政府提供的带薪产假，而挪威人有将近一年的产假。挪威的孩子在出生前后都有各种各样的福利保证，能上高质量的幼儿园，得到高水平的教育。他们自然身体更好，犯罪率自然更低！
这是中国古代哲学家的理想，而挪威实实在在地做成了，治未病，那是真厉害。
怎么治未病？都需要什么资源？会遇到什么困难？万维钢老师在第四季专栏里，用8篇文章解读《上游》这本书，欢迎订阅学习。
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